Как работают горизонтальные отношения в команде
Можно ли построить крутую команду без начальни_цы?
Отношения в команде могут выглядеть по-разному. Ответственность и власть принимать решения, которые классически воплощаются в роли руководитель_ницы, могут быть разделены между всеми участни_цами процессов. Это называется горизонтальным управлением. Каковы плюсы и минусы такого разделения власти и нужно ли это вашей команде?
Вертикально или горизонтально?
Скажем сразу: универсального ответа на этот вопрос нет. Горизонтальные или вертикальные (то есть иерархические) отношения – это не нечто однозначно хорошее и однозначно плохое. Обе эти модели нуждаются в изучении и/или тестировании в каждом конкретном коллективе. Возможно, вы выберете вертикальные отношения – и это не делает вашу команду плохой. Но узнать о других вариантах все равно стоит.
Если вы привыкли к вертикальным отношениям, иные модели могут пугать своей неизвестностью и отсутствием наработанного опыта. Все новое – это риск, необходимость изучать реальность, устанавливать правила и прорабатывать договоренности, которые из нашего предыдущего бэкграунда не очевидны. Если классическая вертикальная модель управления существует повсеместно и давно, а потому мы понимаем, как в ней действовать, что можно, а что нельзя, то горизонтальные отношения – это исследование, очень личное, ломающее привычки в общении как в рабочей команде, так и с людьми вообще.
Кто-то пробовал это раньше?
Когда мы называем вертикальные отношения классическими, имеем ли мы в виду, что история не знает примеров горизонтальности и что нет опыта, к которому можно было бы обратиться? Нет, горизонтальные отношения существовали – возможно, не в чистом виде и не часто, но попытки их построить предпринимались однозначно.
Рыцари Круглого стола из британских легенд получили свое название от того, как король Артур придумал рассаживать своих соратников: чтобы не порождать споры о месте и важности каждого рыцаря, которые были связаны с размещением за обеденным столом, он ввел в обиход круглый, а не прямоугольный стол, который позволял каждому видеть каждого, быть близко друг к другу, находясь в равном положении. Смелая идея для феодальной Европы имела колоссальный успех: рыцари прославились своими подвигами и стали образцом уважительных и продуктивных отношений между сильными людьми.
Что и говорить: даже Будда, рожденный принцем, не знавший забот и несправедливости, встал на путь духовного развития именно через горизонтальные отношения. Отказавшись от богатства и положения, он вышел в мир, чтобы общаться с людьми на равных, исследовать мир не с позиции своего статуса, а так, чтобы в этом был риск, открытия и личная ответственность.
В конце 20-го века попытки сотрудничать без иерархии стали появляться чаще. В 1960-х годах, после исследования психолога Клера Уильяма Грейвза о спиральной динамике развития человека, бизнес стал задумываться о реформах в управлении. В девяностые Дон Бек и Крис Кован, ученики Грейвза, адаптировали его теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». В 2014 году Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего», опираясь на теорию спиральной динамики, присвоил разным типам управления цвета. Известные «бирюзовые организации», описанные Лалу, по сути, строятся на основе горизонтальности.
Эффективны ли горизонтальные отношения?
В последнее время, когда НГО и бизнес ищут новые пути построения отношений между людьми, речь про горизонтальные отношения заходит все чаще. С одной стороны, это ценностный вопрос: стандарты уважения и свободы повышаются, и общественные организации, выступающие в авангарде социальных изменений, тестируют такие формы коммуникации, которые требуют осознанности и уважения достоинства другого. С другой стороны, это прагматичный вопрос: кажется, иерархические отношения не столь эффективны, как мы веками думали. К тому же, они не привлекают молодых и компетентных сотрудни_ц.
Джефф Батлер, консультант, который помогает бизнесу привлекать на работу миллениалов, так говорит о современных типах иерархии:
«Миллениалы продолжают увольняться. Когда вам наконец удается закрыть одну позицию, уходит кто-то еще. Даже в компаниях с потрясающим брендингом – таких, как Amazon и Google – сотрудник в среднем работает до двух лет. В успешных компаниях, с которыми я работал, заметна важная общая черта. Это внутренняя культура, которая резко увеличивает шансы надолго удержать миллениалов. Она не является секретом, все знают об этом. Техника проста: перейдите от вертикального к горизонтальному взаимодействию».
Миллениал – представитель поколения людей, родившихся в конце 80-х – начале 90-х годов. Это поколение отличается тесной связью с технологиями. Как утверждают различные исследования, миллениалы мыслят о себе и о мире радикально иначе, чем предыдущие поколения. Это связано с умением быстро обучаться и видеть для себя много возможностей, а также с желанием получать от работы не только деньги, но и смысл.
Существует ряд исследований разной направленности, которые утверждают, что чем больше авторитарности в отношениях (как межчеловеческих, так и на уровне государство–человек), тем менее эффективны процессы.
Горизонтальные отношения – это продуктивность или хаос?
Звучит заманчиво, но пробовать все равно страшно. Как работать, если все равны? Кто будет давать рабочие задачи и проверять качество их исполнения? Кто проследит за тем, чтобы все работали слаженно и никакая зона ответственности не оказывалась «ничейной»? Обычно страхи по поводу горизонтальных отношениях в команде таковы:
Если не будет начальни_цы, то никто не будет работать
Если в команде есть человек (или несколько людей), которые не могут взять личную ответственность за то, когда и как будет сделана их работа, то, вероятно, у них кризис мотивации. Роль начальни_цы могла бы сгладить некоторые внешние проявления этого кризиса, но точно не избавила бы коллектив от этой проблемы. Лучше разобраться с кризисом мотивации, а не его симптомами: в конце концов, пока у человека не будут гореть глаза, работа (особенно если она связана с помощью людям и решением новых, не рутинных задач) не будет выполняться действительно хорошо.
Урегулировать спорные вопросы без начальства невозможно
Как договориться, если мнения разные и нет человека, за которым остается последнее слово? Без «главного» вам нужно будет больше кооперироваться и сотрудничать, объяснять и слышать. Консенсус, голосование – выбор варианта может происходить разными путями, и вы в команде сами определяете, каковы ваши договоренности о принятии решений.
В горизонтальном управлении никто ни за что не несет ответственности
Горизонтальность предполагает наличие координаторских позиций и четкого описания зоны ответственности каждо_й участни_цы команды. Если команда пытается построить горизонтальность без четкого (и желательно письменного) определения рабочих задач и ответственных за это лиц, то, к сожалению, предприятие вряд ли увенчается успехом.
Теперь кажд_ая неспециалист_ка будет лезть в мою работу?
Горизонтальность не отменяет понятие экспертности и не предполагает, что вашу работу могут оценивать те, кто не разбирается в этой области деятельности.
Три правила для начала
Джей А. Хьюлин (юрист, преподаватель курса на факультете менеджмента Университета Макгилла) и Карл Мур (профессор Университета Макгилла, научный сотрудник в Колледже Грина Темплтона в Оксфордском университете, последние 10 лет тесно работает с Генри Минцбергом, известным профессором и автором книг о менеджменте и лидерстве) выделяют три вещи, которые важно сделать, строя горизонтальные отношения:
- точно определите, что нужно другому человеку от вас;
На рабочем месте ваши коллеги нуждаются в том, чтобы вы выполняли определенные задачи определенными способами в определенное время. Вероятно, вы знаете, как делать вашу работу. Но понимаете ли вы, в чем и насколько коллеги зависят от вас? Стоит спросить: что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу? Этот подход позволит вам лучше понять задачи ваше_й коллеги и ее/его видение вашей работы, а также того, как ваша деятельность связана. Во многих случаях люди ответят взаимностью вашему желанию сотрудничать. - подумайте, каким способом другой человек может получить нечто полезное для себя, когда он помогает вам;
Суть этого вопроса заключается в том, чтобы посмотреть на рабочие процессы с перспективы другого человека. Мы охотнее делаем что-либо, когда видим в действии личную пользу, когда в нем есть нечто, что вызывает наш искренний интерес. Польза может быть выражена в разных вещах: повышении компетенций, упрощении рабочего процесса, сокращении времени для исполнения задачи, достижении большего результата, признании своей работы, приятных эмоциях от общения с коллегами. Задавая вопрос о пользе для другого, мы предполагаем кооперации не с целью манипулировать и несправедливо разделить нагрузку и ответственность, а с целью взаимовыгодной работы. - проработайте способы, которыми вы можете создать новый тип отношений с коллегами.
Подумайте о своих коллегах как о клиент_ках, бенифициар_ках, малознакомых, но авторитетных для вас людях. Как ни парадоксально, но чем ближе мы знакомы с кем-либо, тем больше склонны к нетактичному поведению. Это может проявиться через небрежное отношение к совместным задачам, медлительность в рутинных процессах, уделение меньшего внимания деталям, фамильярность, пренебрежение чувствами других. Стоит сопротивляться побуждению относиться к людям, которые работают рядом, неосторожно. В конце концов, именно с ними вы проводите значительную часть своего времени, от связей с ними зависит ваш успех.
Когда вы решите рассматривать своих коллег как важных для вас людей с их собственными потребностями, целями и особенностями, вы, вероятно, станете более терпимыми к их поведению. Это не означает, что вы должны просто принимать что угодно, но важно помнить, что нужно попытаться найти способ мирно работать с этим человеком.
Эффективное горизонтальное лидерство, вероятно, расширит сферу вашего влияния в организации, повысит вашу производительность и позволит получать большее удовлетворение от работы.
Быть в горизонтальной команде: личный опыт
Посмотрим, возможно ли на практике эффективно управлять процессами и развивать проект, если никто из кресла босса не смотрит соколиным взглядом.
Мы спросили Дарью Романович, участницу команды MAKEOUT, которая работает горизонтально с самого своего основания, о том, каково было строить отношения в такой модели и о каких выводах можно говорить сегодня, спустя пять лет существования.
– Почему вы с командой выбрали именно горизонтальные отношения?
– Я присоединилась к ребятам, когда они уже пару месяцев работали в такой модели. Мне сказали, мол, у нас все вот так и так – и я без проблем включилась. Внутри команды образовались рабочие группы, каждая из которых работает над своей темой. У масштабной деятельности есть координаторки/координаторы, которые синхронизируют процессы, но ответственность распределяется на всех.
– А не бывает так, что этой общей ответственностью злоупотребляют? Например, человек берет ответственность что-то сделать, но не делает, и общая задача «зависает»?
– Я давно уже работаю с ребятами и доверяю им. Не замечала злоупотреблений. Бывает, что человек плохо себя чувствует и не может сделать то, что запланировал. Тогда мы обсуждаем, как заново распределить задачи, поддерживаем. У нас есть договоренности по поводу работы и зон ответственности. Планируем направление – и договариваемся, кто чем хочет заниматься. То есть это не какие-то универсальные обязанности, записанные в одном документе, а договоренности по поводу каждой конкретной активности. Поэтому ситуации, когда работа непонятна чья, не случаются особо.
– Был ли у тебя до этого опыт работы в горизонтальной команде?
– Нет, до этого я даже не слышала про горизонтальные отношения и вообще работала только в коммерческих структурах.
– Что было сложнее всего в горизонтальных отношениях поначалу?
– Я бы не сказала, что мне было как-то сложно. Интуитивно было понятно, что делать. Такая форма подходила нам и нашей работе. Иерархия предполагает возможность дискриминации, а горизонтальность – это осознанное желание всех существовать в определенных ценностях, принятие ответственности за это. Достаточно анархистская концепция, по сути.
– Что ты читала, о чем думала, чтобы приспособиться к новому способу взаимодействия?
– Попадались какие-то тексты, но так, чтобы прямо с кем-то разговаривать, искать книги – такого не было. Я знаю, что в Беларуси есть и другие команды с горизонтальным самоуправлением, в том числе коммерческие (например, печатный кооператив «Листовка»), но мы друг с другом не обсуждали горизонтальность как-то специально и глубоко.
– Как ты себя чувствовала в вертикальных отношениях, а как – в горизонтальных?
– Я думаю, что обе эти формы имеют свои плюсы и минусы, комфортно может быть и там, и там. Не могу сказать, что одно однозначно лучше, а второе – хуже. Все очень зависит от того, о каких людях речь, насколько они эмпатичны, тактичны, ответственны, внимательны к другим. Начальник на моей первой работе, например, был прекрасным человеком и крутым специалистом, который помогал, подсказывал, поддерживал, был включен в процессы и чувствовал ответственность за них, не перекладывал, например, какие-то неудачи на подчиненных. Я многому у него научилась и вспоминаю этот опыт с благодарностью.
– Есть ли в горизонтальности вещи, с которыми тебе до сих пор сложно?
– Да, бывает сложно понять, кому и когда говорить о каких-то изменениях в своей работе. Насколько это изменение значительно, чтобы его вообще обсуждать? Кому и в какой момент сказать? Проще, конечно, сказать это наедине одному человеку, чем высказываться перед всей командой. А еще время принятия решений увеличивается по сравнению с вертикальным взаимодействием. Мы договорились принимать решения консенсусом, и у нас есть одна еженедельная встреча, на которой мы обсуждаем накопившиеся серьезные вопросы. Что-то небольшое можем выяснить друг у друга в чате, письменно, но для более масштабных решений нужно ждать планерки. И если нам на почту пишут с каким-то запросом, мы отвечаем, что дадим настоящий ответ через столько-то дней (смеется).
– Хотела ли бы ты вернуться к работе с вертикальными отношениями? Почему?
– Я не против работы в вертикальных отношениях. Если это оптимальная форма для определенной команды и определенных целей, то здесь нет проблемы. В любых типах отношений можно вести себя с людьми уважительно и тактично. Но если в вертикальных отношениях тебе попадается неэмпатичный странный начальник – тогда это просто жесть.