Как работают горизонтальные отношения в команде

Можно ли построить крутую команду без начальни_цы?


Отношения в команде могут выглядеть по-разному. Ответственность и власть принимать решения, которые классически воплощаются в роли руководитель_ницы, могут быть разделены между всеми участни_цами процессов. Это называется горизонтальным управлением. Каковы плюсы и минусы такого разделения власти и нужно ли это вашей команде?

Вертикально или горизонтально? 

Скажем сразу: универсального ответа на этот вопрос нет. Горизонтальные или вертикальные (то есть иерархические) отношения – это не нечто однозначно хорошее и однозначно плохое. Обе эти модели нуждаются в изучении и/или тестировании в каждом конкретном коллективе. Возможно, вы выберете вертикальные отношения – и это не делает вашу команду плохой. Но узнать о других вариантах все равно стоит.

Если вы привыкли к вертикальным отношениям, иные модели могут пугать своей неизвестностью и отсутствием наработанного опыта. Все новое – это риск, необходимость изучать реальность, устанавливать правила и прорабатывать договоренности, которые из нашего предыдущего бэкграунда не очевидны. Если классическая вертикальная модель управления существует повсеместно и давно, а потому мы понимаем, как в ней действовать, что можно, а что нельзя, то горизонтальные отношения – это исследование, очень личное, ломающее привычки в общении как в рабочей команде, так и с людьми вообще.


Кто-то пробовал это раньше?

Когда мы называем вертикальные отношения классическими, имеем ли мы в виду, что история не знает примеров горизонтальности и что нет опыта, к которому можно было бы обратиться? Нет, горизонтальные отношения существовали – возможно, не в чистом виде и не часто, но попытки их построить предпринимались однозначно.

Рыцари Круглого стола из британских легенд получили свое название от того, как король Артур придумал рассаживать своих соратников: чтобы не порождать споры о месте и важности каждого рыцаря, которые были связаны с размещением за обеденным столом, он ввел в обиход круглый, а не прямоугольный стол, который позволял каждому видеть каждого, быть близко друг к другу, находясь в равном положении. Смелая идея для феодальной Европы имела колоссальный успех: рыцари прославились своими подвигами и стали образцом уважительных и продуктивных отношений между сильными людьми.

Что и говорить: даже Будда, рожденный принцем, не знавший забот и несправедливости, встал на путь духовного развития именно через горизонтальные отношения. Отказавшись от богатства и положения, он вышел в мир, чтобы общаться с людьми на равных, исследовать мир не с позиции своего статуса, а так, чтобы в этом был риск, открытия и личная ответственность.

Феминизм, если вдуматься, тоже именно про построение горизонтальных отношений: про отмену традиционной иерархии, когда мужское слово, вне зависимости от его разумности, будет ценнее женского, про признание ценности людей как людей, а не тех, кто представляет определенный гендер.

В конце 20-го века попытки сотрудничать без иерархии стали появляться чаще. В 1960-х годах, после исследования психолога Клера Уильяма Грейвза о спиральной динамике развития человека, бизнес стал задумываться о реформах в управлении. В девяностые Дон Бек и Крис Кован, ученики Грейвза, адаптировали его теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». В 2014 году Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего», опираясь на теорию спиральной динамики, присвоил разным типам управления цвета. Известные «бирюзовые организации», описанные Лалу, по сути, строятся на основе горизонтальности. 


Эффективны ли горизонтальные отношения?

В последнее время, когда НГО и бизнес ищут новые пути построения отношений между людьми, речь про горизонтальные отношения заходит все чаще. С одной стороны, это ценностный вопрос: стандарты уважения и свободы повышаются, и общественные организации, выступающие в авангарде социальных изменений, тестируют такие формы коммуникации, которые требуют осознанности и уважения достоинства другого. С другой стороны, это прагматичный вопрос: кажется, иерархические отношения не столь эффективны, как мы веками думали. К тому же, они не привлекают молодых и компетентных сотрудни_ц.

Джефф Батлер, консультант, который помогает бизнесу привлекать на работу миллениалов, так говорит о современных типах иерархии:

«Миллениалы продолжают увольняться. Когда вам наконец удается закрыть одну позицию, уходит кто-то еще. Даже в компаниях с потрясающим брендингом – таких, как Amazon и Google – сотрудник в среднем работает до двух лет. В успешных компаниях, с которыми я работал, заметна важная общая черта. Это внутренняя культура, которая резко увеличивает шансы надолго удержать миллениалов. Она не является секретом, все знают об этом. Техника проста: перейдите от вертикального к горизонтальному взаимодействию».

Справка:
Миллениал – представитель поколения людей, родившихся в конце 80-х – начале 90-х годов. Это поколение отличается тесной связью с технологиями. Как утверждают различные исследования, миллениалы мыслят о себе и о мире радикально иначе, чем предыдущие поколения. Это связано с умением быстро обучаться и видеть для себя много возможностей, а также с желанием получать от работы не только деньги, но и смысл.

Существует ряд исследований разной направленности, которые утверждают, что чем больше авторитарности в отношениях (как межчеловеческих, так и на уровне государство–человек), тем менее эффективны процессы.  


Горизонтальные отношения – это продуктивность или хаос?

Звучит заманчиво, но пробовать все равно страшно. Как работать, если все равны? Кто будет давать рабочие задачи и проверять качество их исполнения? Кто проследит за тем, чтобы все работали слаженно и никакая зона ответственности не оказывалась «ничейной»? Обычно страхи по поводу горизонтальных отношениях в команде таковы:

Если не будет начальни_цы, то никто не будет работать

Если в команде есть человек (или несколько людей), которые не могут взять личную ответственность за то, когда и как будет сделана их работа, то, вероятно, у них кризис мотивации. Роль начальни_цы могла бы сгладить некоторые внешние проявления этого кризиса, но точно не избавила бы коллектив от этой проблемы. Лучше разобраться с кризисом мотивации, а не его симптомами: в конце концов, пока у человека не будут гореть глаза, работа (особенно если она связана с помощью людям и решением новых, не рутинных задач) не будет выполняться действительно хорошо.

Урегулировать спорные вопросы без начальства невозможно

Как договориться, если мнения разные и нет человека, за которым остается последнее слово? Без «главного» вам нужно будет больше кооперироваться и сотрудничать, объяснять и слышать. Консенсус, голосование – выбор варианта может происходить разными путями, и вы в команде сами определяете, каковы ваши договоренности о принятии решений.

В горизонтальном  управлении никто ни за что не несет ответственности

Горизонтальность предполагает наличие координаторских позиций и четкого описания зоны ответственности каждо_й участни_цы команды. Если команда пытается построить горизонтальность без четкого (и желательно письменного) определения рабочих задач и ответственных за это лиц, то, к сожалению, предприятие вряд ли увенчается успехом. 

Теперь кажд_ая неспециалист_ка будет лезть в мою работу?

Горизонтальность не отменяет понятие экспертности и не предполагает, что вашу работу могут оценивать те, кто не разбирается в этой области деятельности.


Три правила для начала

Джей А. Хьюлин (юрист, преподаватель курса на факультете менеджмента Университета Макгилла) и Карл Мур (профессор Университета Макгилла, научный сотрудник в Колледже Грина Темплтона в Оксфордском университете, последние 10 лет тесно работает с Генри Минцбергом, известным профессором и автором книг о менеджменте и лидерстве) выделяют три вещи, которые важно сделать, строя горизонтальные отношения:

  1. точно определите, что нужно другому человеку от вас;
    На рабочем месте ваши коллеги нуждаются в том, чтобы вы выполняли определенные задачи определенными способами в определенное время. Вероятно, вы знаете, как делать вашу работу. Но понимаете ли вы, в чем и насколько коллеги зависят от вас? Стоит спросить: что я могу сделать, чтобы облегчить вашу работу? Этот подход позволит вам лучше понять задачи ваше_й коллеги и ее/его видение вашей работы, а также того, как ваша деятельность связана. Во многих случаях люди ответят взаимностью вашему желанию сотрудничать.
  2. подумайте, каким способом другой человек может получить нечто полезное для себя, когда он помогает вам;
    Суть этого вопроса заключается в том, чтобы посмотреть на рабочие процессы с перспективы другого человека. Мы охотнее делаем что-либо, когда видим в действии личную пользу, когда в нем есть нечто, что вызывает наш искренний интерес. Польза может быть выражена в разных вещах: повышении компетенций, упрощении рабочего процесса, сокращении времени для исполнения задачи, достижении большего результата, признании своей работы, приятных эмоциях от общения с коллегами. Задавая вопрос о пользе для другого, мы предполагаем кооперации не с целью манипулировать и несправедливо разделить нагрузку и ответственность, а с целью взаимовыгодной работы.
  3. проработайте способы, которыми вы можете создать новый тип отношений с коллегами.
    Подумайте о своих коллегах как о клиент_ках, бенифициар_ках, малознакомых, но авторитетных для вас людях. Как ни парадоксально, но чем ближе мы знакомы с кем-либо, тем больше склонны к нетактичному поведению. Это может проявиться через небрежное отношение к совместным задачам, медлительность в рутинных процессах, уделение меньшего внимания деталям, фамильярность, пренебрежение чувствами других. Стоит сопротивляться побуждению относиться к людям, которые работают рядом, неосторожно. В конце концов, именно с ними вы проводите значительную часть своего времени, от связей с ними зависит ваш успех. 
    Когда вы решите рассматривать своих коллег как важных для вас людей с их собственными потребностями, целями и особенностями, вы, вероятно, станете более терпимыми к их поведению. Это не означает, что вы должны просто принимать что угодно, но важно помнить, что нужно попытаться найти способ мирно работать с этим человеком. 
    Эффективное горизонтальное лидерство, вероятно, расширит сферу вашего влияния в организации, повысит вашу производительность и позволит получать большее удовлетворение от работы.


Быть в горизонтальной команде: личный опыт

Посмотрим, возможно ли на практике эффективно управлять процессами и развивать проект, если никто из кресла босса не смотрит соколиным взглядом.

Мы спросили Дарью Романович, участницу команды MAKEOUT, которая работает горизонтально с самого своего основания, о том, каково было строить отношения в такой модели и о каких выводах можно говорить сегодня, спустя пять лет существования.

– Почему вы с командой выбрали именно горизонтальные отношения? 

– Я присоединилась к ребятам, когда они уже пару месяцев работали в такой модели. Мне сказали, мол, у нас все вот так и так – и я без проблем включилась. Внутри команды образовались рабочие группы, каждая из которых работает над своей темой. У масштабной деятельности есть координаторки/координаторы, которые синхронизируют процессы, но ответственность распределяется на всех.

– А не бывает так, что этой общей ответственностью злоупотребляют? Например, человек берет ответственность что-то сделать, но не делает, и общая задача «зависает»?

– Я давно уже работаю с ребятами и доверяю им. Не замечала злоупотреблений. Бывает, что человек плохо себя чувствует и не может сделать то, что запланировал. Тогда мы обсуждаем, как заново распределить задачи, поддерживаем. У нас есть договоренности по поводу работы и зон ответственности. Планируем направление – и договариваемся, кто чем хочет заниматься. То есть это не какие-то универсальные обязанности, записанные в одном документе, а договоренности по поводу каждой конкретной активности. Поэтому ситуации, когда работа непонятна чья, не случаются особо. 

– Был ли у тебя до этого опыт работы в горизонтальной команде?

– Нет, до этого я даже не слышала про горизонтальные отношения и вообще работала только в коммерческих структурах.

– Что было сложнее всего в горизонтальных отношениях поначалу?

– Я бы не сказала, что мне было как-то сложно. Интуитивно было понятно, что делать. Такая форма подходила нам и нашей работе. Иерархия предполагает возможность дискриминации, а горизонтальность – это осознанное желание всех существовать в определенных ценностях, принятие ответственности за это. Достаточно анархистская концепция, по сути.

– Что ты читала, о чем думала, чтобы приспособиться к новому способу взаимодействия?

– Попадались какие-то тексты, но так, чтобы прямо с кем-то разговаривать, искать книги – такого не было. Я знаю, что в Беларуси есть и другие команды с горизонтальным самоуправлением, в том числе коммерческие (например, печатный кооператив «Листовка»), но мы друг с другом не обсуждали горизонтальность как-то специально и глубоко.

– Как ты себя чувствовала в вертикальных отношениях, а как – в горизонтальных?

– Я думаю, что обе эти формы имеют свои плюсы и минусы, комфортно может быть и там, и там. Не могу сказать, что одно однозначно лучше, а второе – хуже. Все очень зависит от того, о каких людях речь, насколько они эмпатичны, тактичны, ответственны, внимательны к другим. Начальник на моей первой работе, например, был прекрасным человеком и крутым специалистом, который помогал, подсказывал, поддерживал, был включен в процессы и чувствовал ответственность за них, не перекладывал, например, какие-то неудачи на подчиненных. Я многому у него научилась и вспоминаю этот опыт с благодарностью.

– Есть ли в горизонтальности вещи, с которыми тебе до сих пор сложно?

– Да, бывает сложно понять, кому и когда говорить о каких-то изменениях в своей работе. Насколько это изменение значительно, чтобы его вообще обсуждать? Кому и в какой момент сказать? Проще, конечно, сказать это наедине одному человеку, чем высказываться перед всей командой. А еще время принятия решений увеличивается по сравнению с вертикальным взаимодействием. Мы договорились принимать решения консенсусом, и у нас есть одна еженедельная встреча, на которой мы обсуждаем накопившиеся серьезные вопросы. Что-то небольшое можем выяснить друг у друга в чате, письменно, но для более масштабных решений нужно ждать планерки. И если нам на почту пишут с каким-то запросом, мы отвечаем, что дадим настоящий ответ через столько-то дней (смеется).

– Хотела ли бы ты вернуться к работе с вертикальными отношениями? Почему?

– Я не против работы в вертикальных отношениях. Если это оптимальная форма для определенной команды и определенных целей, то здесь нет проблемы. В любых типах отношений можно вести себя с людьми уважительно и тактично. Но если в вертикальных отношениях тебе попадается неэмпатичный странный начальник – тогда это просто жесть. 

Иллюстрации Дарьи Барышниковой

Author:

Дарья Трайден

Tags:
<< Previous article

Как сделать мероприятие: чек-лист

Subscribe to the newsletter!

Stay updated with the latest articles, news and stories.