Подход Appreciative inquiry: как сделать свою коммуникацию эффективной

Рассказываем про еще один инструмент, полезный в активизме и других сферах, связанных с общением.

Активизм всегда связан с коммуникацией. Вы помогаете людям, ищете союзни_ц, доносите важность определенных проблем до чиновников – во всех этих ситуациях нужно подобрать правильные слова. Чтобы делать это эффективнее, предлагаем познакомиться с подходом Appreciative inquiry.

Авторка – Дарья Трайден.

Что это за подход?

Appreciative inquiry не очень популярен в русскоязычном пространстве. Даже устойчивого перевода для этого коммуникационного подхода у нас все еще нет – кто-то называет его «позитивное исследование», кто-то говорит «подход, основанный на ценности / ценностно-ориентированный подход». Все эти громоздкие и не очень понятные на первый взгляд определения означают вполне ясную и простую концепцию, которая очень полезна в активизме и других сферах, связанных с общением.

Appreciative inquiry (в дальнейшем для краткости  будем называть его AI) – это подход к процессу размышлений и коммуникации, основанный на признании ценности того, что у нас есть сейчас, и на убежденности в том, что в будущем, при развитии нашего потенциала, будет еще лучше. Проще говоря, это такое построение рассуждений и разговоров, при котором вы думаете не о реакции на ту или иную проблему, а о том, каким будет будущее с учетом текущего потенциала. Акценты смещаются на достоинства и сильные стороны, и это придает сил.

Как строятся разговоры по методу Appreciative inquiry?

Собеседни_це важно, чтобы вторая сторона, вовлеченная в вопрос, чувствовала себя комфортно и искала решение вместе с ней. Вы не выносите безапелляционных суждений, не осуждаете и не обвиняете, а задаете вопросы (делая это без пассивной агрессии), отвечаете на вопросы второй стороны, – и вместе приходите к позитивному итогу, при этом ваш_а собеседни_ца не чувствует себя обиженной, напуганной или разозленной. Этот подход основан на идее, что высказывания создают реальность вокруг нас – а значит то, что мы говорим, как именно это произносим, невероятно важно. Таким образом, не обесценивая наши достижения и не рассматривая каждую ошибку как смертельную, мы можем сохранить здоровую и крепкую команду.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Почему это важно?

Как же достичь тех баснословных результатов, которые были обещаны выше? И действительно ли нам, активист_кам, нужна именно эта модель?

Почему активист_кам полезно использовать Appreciative inquiry:

  • подход меняет атмосферу внутри организации в лучшую сторону;
  • увеличивает устойчивость команды;
  • борется с выгоранием;
  • помогает не наживать врагов и увеличивать количество союзни_ц (или растить потенциал к союзничеству);
  • увеличивает нашу рефлексивность, умение глубоко понимать рабочие и личные процессы, а также контролировать проявление негативных эмоций;
  • подход эффективен в достижении целей, связанных с коммуникацией.

Плюсов у подхода много, а причин не попробовать – нет, поэтому продолжим разбираться с применением Appreciative inquiry.


Цикл 4D

Appreciative inquiry состоит из четырех ключевых пунктов (четырех «D»):

Discovery (открытие): что есть сейчас?

Здесь вы обдумываете текущее положение дел. Это может быть межличностная ситуация или точка развития всей команды – для любых масштабов подход годится. Осмысливая настоящее, не ищите недостатки и виноватых, как диктует классическая модель менеджмента. Подумайте о реальности как о ресурсе. Что в ней есть ценного, где есть потенциал, сила, на которую можно опереться? Если эти размышления касаются не только вас, а целой команды, то лучше привлечь к диалогу тех, кто с вами работает, чтобы вы вместе выработали видение.

К примеру, если сегодня вам кажется, что у организации много проблем (о ваших активностях не хотят писать журналисты, из команды уходят люди, вы не успеваете вкладываться в сроки), сформулируйте описание не через них. «На сегодняшний день у нас есть много потрясающих активностей, о которых должны знать люди. Мы продолжаем существовать, как бы не менялся состав команды, – значит, мы устойчивы. Мы очень много делаем, график расписан до минуты» – звучит лучше, верно?

Dream (мечта): какого будущего нам хочется?

Этот пункт предполагает формулирование цели. Вы пока не выстраиваете план ее достижения – просто раздумываете о том, куда хотите прийти, как это согласуется с вашими ценностями и вдохновением, источником мотивации.

К примеру, можно подумать об этом так: «Нам бы хотелось сотрудничества с журналистами, расширения команды и увеличения свободного времени, чтобы ни у кого не произошло выгорания». Это определенно выглядит как отличный план.

Design (дизайн): как прийти к этому будущему?

В соответствии с выбранной ранее целью определяем направление. Какими будут основные этапы изменений, ключевые точки процесса? Думая про это, не фокусируйтесь на ошибках и проблемах в ключе «мы плохо поработали здесь и здесь, завтра нужно все наверстать» – подобное если и мотивирует, то ведет к выгоранию и постоянному чувству того, что вы не делаете вообще ничего важного. Фраза «сегодня у нас есть опыт в сферах A и B, хотелось бы наработать его еще и в сфере С» несет совершенно другой посыл, хотя обозначает одно и то же направление развития. Формулируя более благожелательно к себе и другим, вы концентрируетесь на прошлых и будущих успехах, например: «мы наметим подходы к нужным нам журналистам; разберемся, почему работаем так много, что не все задачи помещаются в план; выясним, какие факторы могут демотивировать людей в команде и ликвидируем эти факторы».

Destiny (действия): из каких небольших шагов будет состоять наш путь?

На этом этапе детальной проработки велик соблазн вернуться к старой-доброй критике и менеджменту, основанному по принципу «проблема – ответ на нее». Но придется стойко от этого воздерживаться и вспоминать о первом пункте: реальность – это ресурс, сила, ценность. В этом русле и попробуем планировать.

Тут можно проконсультироваться у специалисто_к в сфере журналистики о том, как работают медиа, чтобы составить пошаговый план изменения стратегии построения контакта. «Мы обсудим с коллегами и коллежанками, от чего они устают и чувствуют себя грустно, чтобы минимизировать эти чувства внутри команды. Мы также договоримся не взваливать на себя непосильных задач и помнить, что каждый и каждая в команде – человек, а значит, заслуживает не работать на износ, иметь отдых и возможность работать в спокойном темпе. Мы подумаем, какие задачи приоритетны, а какие лучше отложить, если работа над ними приведет к выгоранию и собьет общий ритм процессов».

Через такой цикл в четыре пункта можно осмысливать как стратегию одного разговора, так и долгий процесс развития организации. 

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Как вообще подступиться к такому новшеству?

Чтобы перестроить свои коммуникационные и мыслительные привычки, важно сделать следующее:

1) Определитесь с вашими целями.

Вы хотите понять, почему произошла какая-то проблема и сделать так, чтобы в будущем все изменилось? Или высказать свое недовольство той или тем, кто, по-вашему, винов_на в случившемся? Совместить эти две цели нельзя. Если вам нужно первое, тогда Appreciative inquiry – ваш лучший друг. В противном случае модель не будет полезна –  она не про эффектную реализацию гнева, а про достижение успеха без кровавых ран.

2) Держите в памяти, что это комплексный подход.

Нельзя один раз поговорить в русле Appreciative inquiry, а в другой устроить коллежанке головомойку, надеясь на хороший результат и упрочение антивыгорательной атмосферы.

3) Приготовьтесь к сложностям.

У вас уже есть сформированные коммуникационные привычки, опробованные не в одной словесной баталии. Отказаться от этого арсенала нелегко, особенно в эмоциональные моменты – на язык так и просятся обвинения, советы, критические замечания, многословное освещение своего недовольства. Вероятно, у вас есть все основания злиться и хотеть устроить взбучку, но возвращаемся к пункту первому и думаем о цели. Выдыхаем. Доброжелательно задаем вопрос.  

4) Знайте, что процесс перестройки может занять много времени.

Это нормально. Вы живой человек, и реагировать на стрессовую ситуацию в стиле Appreciative inquiry действительно сложно. Однако с каждой такой попыткой коммуникационные привычки будут меняться. А с ними – и происходящее вокруг вас.

5) Ваш_а собеседни_ца может не использовать Appreciative inquiry.

И это не отменяет эффективности методики. Конечно, вам может быть тяжелее сохранять спокойствие и фокусироваться на успехах и ресурсах, если человек рядом с вами раздражен и готов раскритиковать все на свете, но не поддавайтесь и продолжайте задавать собеседни_це вопросы о том, что и почему у вас сейчас происходит.

6) Все слова важны.

Метод Appreciative inquiry при помощи слов создает новую реальность. Мы можем говорить так, что уровень стресса в команде не будет опасно высоким даже в тяжелых ситуациях. Но для этого важно выбирать слова. Не все вопросы и не все фразы, звучащие «позитивно» относятся к Appreciative inquiry. Расхожие мотивации, не имеющие отношения к вашему личной истории, например, вряд ли будут полезны – скорее они прозвучат раздражающе и фальшиво. Обращайтесь к тому, что происходит именно с вашей командой, черпайте силу в том, что у вас есть – и, вероятно, уже скоро вы почувствуете, что размышления о будущем перестают нервировать и пугать.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

Как это выглядит на практике?

Все эти пункты помогают держаться правильного курса в разговоре и видеть стратегию развития организации. Но как именно реализовать цикл 4D?

Важная часть Appreciative inquiry – это вопросы. Название подхода переводится как «позитивное исследование», и важно действительно исследовать обсуждаемый вопрос. Не поделиться сложившимся у вас мнением, не высказать критику, не дать совет – исследовать. Для того, чтобы это случилось, нужно спрашивать, что видят и думают другие стороны диалога.

Как строить фразы и задавать вопросы?

1) Не годятся пассивно-агрессивные, обвиняющие вопросы, которые уже содержат ответ.

«Как думаешь, почему ты все сделал_а так плохо?», «Ты же понимаешь, что это ужасно?» и прочие подобные фразы не работают на нашу цель. Попробуйте спросить так: «Как тебе было выполнять эту работу? Что в ней было для тебя сложным? На каких этапах возникли вопросы или что-то пошло не так, как ты ожидал_а? Как думаешь, где наши планы разошлись с реальностью?». Важно задавать эти вопросы с искренней доброжелательностью и желанием услышать ответы, разобраться в том, как получился тот или иной результат. Подумайте о том, что у вас тоже бывают сложности в работе, и вам в эти моменты нужна поддержка, а не дополнительный стресс. Представьте себе общую цель для вас и собеседницы. Правда, не так уж и нужно затевать строгий разбор полетов?

2) Когда вы хотите что-то изменить, не говорите о плохом. Хвалите тех, кто рядом, предлагайте новые идеи в контексте того, что уже сейчас все стараются и достигают успехов. Даже если ожидались гораздо большие успехи, важно отметить то, что нам удалось.

Если коллежанка нервничает во время публичного выступления, не стоит подходить к ней в перерыве с фразами «Ты понимаешь, как это мероприятие важно? Соберись! Хватит заикаться и мямлить! Улыбнись хотя бы раз, смотри людям в глаза, а то уткнулась в ноутбук – и никто тебя не слушает». Даже более мягкое «неплохо, неплохо», сказанное с красноречивым выражением лица и бегающими глазами демотивирует человека, и в итоге остаток мероприятия он/она будет нервничать еще сильнее, понимая, что вам не понравилось. Лучше скажите: «Ты хорошо держишься. Я знаю, что тебе сложно, и восхищена тем, как ты вышла и все сделала. Видно, что зал настроен хорошо и внимательно слушает, реагирует, когда ты улыбаешься и смотришь людям в глаза». Эта фраза без критики напоминает о том, что во время публичного выступления важен зрительный и эмоциональный контакт с публикой. Высказывание строится на том, что наша коллежанка – это ценность для команды. В итоге в одну фразу вы запаковали и важные рекомендации для публичного выступления, и поддержку. Круто же?

3) Разделяйте ответственность.

Говорите «мы» вместо «ты/вы». Допустим, случившееся в зоне ответственности конкретного человека. Но вы работаете в одной команде, вы все связаны, имеете общую цель. И важно признать, что наши успехи и сложности – это общий путь к цели. Пускай коллежанки и коллеги почувствуют, что в разговоре не нужно защищаться от нападок друг друга, а можно просто вместе обдумать положение дел, помочь, поддержать, найти выход. 

4) Когда вы обсуждаете изменения, которые стоит осуществить для достижения будущего мечты, не выносите безапелляционных суждений.

Выше мы уже попробовали совместно с собеседни_цей анализировать процесс и сложности в нем. После этого логично спланировать действия на будущее. Возникает соблазн подытожить все кратким «ну, больше так не делай» или «в следующий раз сделай так и так». В этом очень мало места для другого человека, правда? Давайте попробуем вместе исследовать будущее. Спросите, как вы вместе сможете справиться со сложностями, предложите помощь.

Иллюстрация Дарьи Барышниковой

А можно иначе?

Разумеется, подход внедряется не за один день, но, как показывает опыт, уже после первых разговоров вы чувствуете, как меняется атмосфера в команде. На место постоянному стрессу и бесконечной гонке достижений приходит понимание того, как много вы делаете уже сейчас и как это ценно.

Для всех ли ситуаций хорош этот подход?

Мы, в основном, приводили примеры из области отношений между коллегами и коллежанками, однако подход годится для всего. Почти для всего. Если вы уверены, что с каким-то человеком вам абсолютно не по пути и договориться ни о чем невозможно – из-за противоположных целей, например – тогда лучше не расходовать силы впустую и поискать точки соприкосновения с теми, с кем это сделать возможно. 

Иллюстрации – Дарья Барышникова

Author:

Дарья Трайден

<< Previous article

Ежемесячный дайджест: Февраль 2019

Next article >>

Одна команда: как организовать работу с волонтерами?

Subscribe to the newsletter!

Stay updated with the latest articles, news and stories.